2020年11月18日《周三晚8點-易凱有約》第175期由東莞星辰廣告-文總在今日頭條號“易凱軟件”直播分享，分享主題：廣告公司不同崗位如何設定薪酬？

 

星辰廣告2012年成立于東莞，立足珠三角服務全國，先后成立了提供綜合廣告服務的星辰廣告策劃有限公司，專注品牌全案策劃設計的星瀚品牌設計有限公司，及專業從事廣告標識制作施工的星匠標識工程有限公司。公司上下同心、銳意進取，現在擁有三十多名經驗豐富的廣告服務顧問、品牌設計師和廣告工程師，為眾多連鎖品牌企業提供品牌策劃設計及廣告制作執行綜合廣告服務。

星辰堅持以“責任者”的心態對待每一個客戶，以“對內成就同事，對外成就客戶，讓身邊的人因我而更好”為使命。星辰堅信，唯有真誠待人、用心服務、追求品質、不斷創新、持續精進才是生存發展之道

以下是文總部分分享內容：

大家晚上好，今晚由我來給大家進行本期的易凱有約的分享，我先簡單做個自我介紹。我們公司在東莞，我是東莞星辰廣告、星瀚設計、星匠標識的創始人-文郭靖。經營廣告行業也有10多年的時間了，非常感謝翁總的邀請，讓我今天能夠給大家做分享，我今天要給大家分享的內容是廣告公司不同崗位如何設定薪酬。

我先大概講一講今天我要分享的到底是什么，從哪幾個維度去分享，方便大家先有一個概念。

概念導圖
第①   為什么要去進行薪酬改革？

第②   做薪酬設計到底是基于什么東西？

第③   薪酬設計要遵循哪幾個原則？

第④   針對各個部門分享幾種薪酬設計方案。

第⑤   薪酬改革落地的命脈。

第⑥   薪酬設計里面，自己挖過的一些坑！

 

 

 

 

薪酬改革的原因

 

那我們先來解決第一個問題，我們為什么要去做薪酬改革？有人會覺得我們做薪酬改革就是為了讓員工多掙點錢，當然這個肯定是沒有錯的。但是如果不這樣子做，我們同事也有動力，你也能留住人才，你還會不會去做薪酬改革？其實我相信大部分老板是不會的，說白了我們做薪酬改革核心的目的就是激發團隊的動力，留住優秀的人才！

給大家舉個例子，我還在讀書的時候，我爸在一家臺資廠工作了有20多年，當時他出來找工作是非常難的，那時候老板是非常強勢的，就是你找工作還得找關系。所以那個時候的員工，基本上是任勞任怨，你罰也好，罵也好，他都不會走！社會變革以后，老板越來越多，發現招人越來越難，就換了一種薪資方式——底薪+提成！

現在又不一樣了，現在90后、00后逐漸成為就業主力軍，他們物質其實真的不是很缺，就算一個月掙3、4千塊錢，只要自己能夠養活自己，哪怕存不下錢也不會為了1、2千塊錢去受委屈。這跟60后、70后那一輩人不一樣，他們是真的可以為了1、2百塊錢的工資受很多的委屈。90、00后沒有吃過很多的苦，所以他們對收入有自己的價值觀，你再用以前的那種發固定工資的方式，是很難去做管理或者是激勵到他們的。

所以這是值得我們去深思的，我們很迫切地需要一套新的薪酬模式去激發團隊的動力，去留住優秀的人才。所以薪酬改革不是說你改不改的問題，而是你要怎么去改的問題！不改的話，第一招不到人；第二培養的人會流失，有點能力的就自己出去創業了，沒能力的就留在公司養老；第三如果還是用雇傭制就辦法去激發團隊的動力！這也是我們要進行薪酬改革核心的因素。

 

 

 

 

薪酬改革的底層邏輯

 

搞清楚我們為什么去做薪酬改革之后，就可以進入到下一個階段——做薪酬設計，我們的底層邏輯是什么？

第一個原則，人都是趨利和避害的。我們在雇傭制體系里面，給同事發工資的時候，你有沒有發現一個問題——員工沒有動力！因為他干得好或不好，風險全都是老板的，人都是趨利和避害的，況且利也不在他這里。所以這套薪酬體系，從根源上就已經有問題了，因為沒有去遵循人趨利避害的原則，我相信大家都應該是認可的。

第二個原則，人永遠只會對跟自己有關系的事情去操心。比如說你讓業務員做好一點，但是有沒有想過他把服務做好了，跟他有什么關系呢？這也是我們大家去思考的，比如說你讓員工努力工作、認真工作，這件事本身跟他有什么關系？沒有任何關系，因為員工是拿固定工資的，或只拿一點獎金、一點很低的提成，所以這個事跟我的關系并不大，所以你要讓員工去操心，員工怎么可能去操心！

第三個原則，員工來到我們身邊到底是為了什么？這個點我覺得很多老板都在自欺欺人，不愿意去面對這個事實。我們經常講的一句話就是員工要忠誠，要負責任等等，老板要想清楚，別人來到咱們公司真的只是為了忠誠于我們嗎？是我們的人格魅力，讓他來到咱們公司的嗎？當你沒有辦法去滿足員工需求的時候，他憑什么忠誠于公司？其實一個員工來到我們公司，無非就三個目的——賺錢、成長和實現自己的夢想，其中核心的點是賺錢！

舉個簡單例子，我們天天抓管理，如果說我們公司本身的盈利就特別差，員工掙不到錢，老板還天天搞管理，讓一群人跟著你苦哈哈的，你覺得他們會忠誠嗎？所以老板要去了解，員工來到咱們身邊，到底是為了什么？其實90%都是為了掙錢。

大致思路是這樣，接下來我們來講講具體的實施的方案。比如說趨利避害這個原則我們要做激勵，不要去做獎勵！我們在做薪酬設計的時候，我們一定是奔著激勵去的，比如說激勵他做成了什么樣的結果，他就能夠拿到一份報酬，是基于這一個點。當然還要有處罰，如果說只有獎勵，沒有處罰它是沒有用的。

其次，人永遠只會對跟自己有關系的事情去操心，你讓員工去管、去做這個事情，你要讓事情本身跟員工搭上關系。舉個簡單的例子，我們公司有一個績效考核，績效考核里面同事除了把自己的本職工作做好以外，我們還會去考核，比如說他愛不愛學習？領導天天講要做一個學習型的公司，要看書，但如果不考核的話沒有用的！如果員工學不學習，跟他的工資有關系，跟他的收入有關系，你放心，他一定會去學習的。

所以我們在做薪酬設計的時候，你想要員工做到什么樣的程度，你就讓這個事跟他產生關聯，這個關系可以是利益上的，也可以是精神上的。比如說我們有企業文化，我們可以去倡導一些東西，如果做得好我們在大會上開會表揚，這也是一種方式！

第三個就不用講了，就像我剛剛講的，如果說你公司本身的盈利就很差，同事跟著你掙不到錢，你就不要想去搞任何的東西。沒有用的，掙不到錢。也不要去講什么建文化、定目標，都沒有用！

 

 

 

 

薪酬設計的原則

 

講完薪酬設計的底層邏輯，咱們進入到下一個，做薪酬設計的時候，一定要遵循的三個原則。如果說這三個原則沒有遵循的話，對公司來講也是有隱患的。

第一個原則：薪酬改革完了以后，是不是能夠讓員工多掙錢了。這也是我們很多人做完薪酬改革落不了地的主要原因，本來員工之前5、6千塊錢一個月，結果改完了以后別人工資變成4000了。老板還說要去落地，這不是扯嗎！如果說你的改革沒有讓員工能夠多掙錢，那你改革就是失敗的。

第二個原則：員工們的收入是分他們多創造出來的錢，這也是我們薪酬設計的思想。就像我剛剛說的，如果我們只是給錢，但是員工只是單單增加了公司的成本，那也是有問題的。那員工們多掙的錢從哪里來？一定是從他多創造出來的這一部分。

第三個原則：多勞多得。人不患寡而患不均，大家吃大鍋飯也不行，做得好的人，慢慢就會沒有動力了。所以一定是按勞分配，多勞多得，這是我們在做薪酬設計的一定要遵循的三大原則。

原則講完了，那就具體說說落地實施。第一種是：保底工資+有責任底薪+福利+行業提成+目標達標獎+超額提成+業績PK。老板可以根據公司的具體情況在這里面選幾個，可以不用全部用，也可以全部用，全部用也沒問題。我們公司有時候也會全部用，效果就是非常好的！我們定的目標，然后把這一套全部用上，我們有的同事一個禮拜就把一個月的目標完成了！

我們詳細來講講公式所對應的項。第1，保底工資，咱們低的工資。就是我們公司向業務部門定的是2000元，新同事進來以后就是2000塊錢，做得好、做得不好，我都給你。

第2，有責任底薪，就是說你想拿底薪的話，我會有一定的要求，我們直接跟業績掛鉤。比如說我們的保底工資是2000，當業務員的業績達到6萬以后，你的底薪就是3000，達到7萬，你的底薪就是3500，以此類推！這個你要根據你公司的實際情況來，不用照搬我的數據，也可以說不跟業績掛鉤，這就是有責任底薪。這樣做，還有一個好處就是以后去招人的時候，你就可以說我們公司底薪5000~6000，一般的業務員聽到了以后，基本上他也不會說感覺到你這工資太低，他也會去了解一下，但你要是直接講底薪2000別人來都不來，你連選擇的權利都沒有！

第3，福利，福利包含一些基本的補貼。在補貼上面我給大家兩種方案，一種是比如員工有車，他出去跑，你可以按一塊錢一公里給他算，因為比滴滴便宜，他出去打滴滴也要花錢！另一種更好的方式是跟業績掛鉤，比如說業績做到5萬，我給你500塊錢的油費補貼，給你做10萬，我給你1000塊錢的油費補貼，我們上限是1500。不管你有沒有車，反正你業績達標了，我就給你補貼，你業績沒達標我就不給。

還有一項福利就是咱們的全勤獎，對咱們中小型公司來講，我還是建議大家設一個全勤獎。因為我們團隊的自律性沒那么強，當咱們的自律沒有那么強的話，我們是真的需要適當的管理。當然還有我們的住房補貼和餐補，這些我就不展開來講了。

第4，行業提成，像我們剛才舉的例子，比如說你的業績達到10萬，你的底薪就是5000。那么超過10萬塊錢以上的部分，我們可以給他一定的提成，比如說5%的提成！

第5，目標達標獎，比如說一個業務員，上個月做了20萬的業績，這個月我想讓他沖刺就我給他定個目標。比如說25萬，如果達標了以后，我按照你定的目標乘以1%，給你發獎金！這是不是相對來說他會更加有動力去沖刺目標，25萬乘以1%，也有2500塊錢的獎金了！

第6，超額提成，超額提成是什么呢？我舉個簡單的例子，比如我們定的目標是25萬，但是我們超額完成比如說25萬到30萬的，我們可以拿2%出來做獎金，30萬到35萬的我們拿4%出來做獎金，35萬到40萬的，我們拿6%出來做獎金！有沒有發現，正常情況下一個業務員的提成是5%，但是他超額的部分，可能就是做10萬塊錢，相當于之前做20萬的業績，這就是超額的獎勵！這樣的話，他就更加有動力把業績再超一超。

第7，業績PK，我們上個月是這樣做的，公司現在有6個同事，一人拿1000塊錢出來，公司拿12000，加在一起是18000，然后我們PK增長率。比如說一個同事他上個月做了10萬，這個月做到15萬，它的增長率是50%，一個同事上個月做了30萬，他這個月要做到45萬，它的增長率才是50%。所以我們通過這一套體系，不管業績做得好，做得不好，都愿意參與去搏一把！我們的PK的獎勵也不一樣，第一名我們是拿60%，也就是說我們在18000的獎金里面，可以直接拿10800。第二名我們拿30%，第三名拿10%，拿30%就是5400，第三名就是1800。

當然有獎勵就少不了有處罰，如果業績不達標，就去做一個半小時的體能訓練。為了讓他們去體驗體能訓練有多難受，我有一天早會，就讓他們做了5分鐘的體能，結果有兩個同事都差點吐了。他們會想，我做5分鐘都已經成這樣子了，做一個半小時還能活嗎？最起碼得把目標達成！

講完第一個薪酬模式，我們再來講講第二個薪酬模式：級別工資+福利+績效獎金。級別工資是什么？我們公司對所有的崗位都有一個評級，我們分為技術崗位和管理崗位，比如技術崗位是從P1到P6，有6個級別。不同的級別對應不同的工資，具體根據公司的實際情況來定，不一定說我設6個你就設6個，然后每個級別你要有對應的晉升標準！

福利剛剛已經講過了，跟上面講的福利其實差不多的。接下來就直接講講績效獎金，績效獎金需要注意的一點是，你得有績效考核系統，如果說連考核系統都沒有，你去搞績效獎金，難道靠老板說嗎？這肯定是不行的。如果有考核系統，就是級別工資加績效獎金，一般級別工資大概占總收入的60%，績效獎金大概占40%。如果說沒有考核，那級別工資給高一點就可以了。

第三個薪酬模式：產值提成+績效考核+福利。產值提成是什么呢？我挑兩個來講，一個是設計產值，一個的話是咱們的安裝產值，或者制作產值都可以，這個東西是我們根據內部來定，

我先講設計產值，我們把設計分成三大塊：一大塊是純設計類的，我們直接是收設計費的這一類；第二類叫做制作類的，比如說印刷這些沒有施工類的；第三類是工程類。

這三種類別我們內部會約定一個價格，比如說我們做一套VI我們會把它評為ABCD4個級別。比如說像同樣的VI因為要求不一樣，工作量不一樣，需要的時間和精力也不一樣，比如說一套VI簡單的A級我們可能要1萬5的產值，然后稍微復雜一點的B級，我們做2萬！這個跟你的接單價格沒有關系，當然你也可以簡單粗暴一點，直接按照接單的價格來定產值，但是為什么我們要去設定這個點？因為像咱們做設計，有時候會涉及到一些人情單，那就收不了太多的設計費，但是同事們其實也是付出了同樣的努力的。所以說我們會按照我們內部的定價，根據工作量的評估，我們來給他定一個價格。

做一個招牌也是一樣，就像我們在計產值的時候，很多同行都習慣跟營業額掛鉤，比如招牌我10萬塊錢，我5%的設計產值可能就是5000塊錢的設計產值。但是其實設計師做的設計跟營業額是沒有關系的。比如一個招牌10個平方，做下來1萬塊錢，另外一個招牌可能100平方，做下來10萬塊錢。你思考一下，對于設計師來講，他的工作量是不是一樣的？他設計一個10萬塊錢的招牌和設計一個1萬塊錢的招牌，其實差別不是很大，但是我們很多時候跟營業額掛鉤就會導致一個問題，項目大的，設計師就認真做，如果不大，我就不認真做！

相比之下，其實你可以根據項目來算，比如一個招牌，可以把它評成ABCD，4個級別，設計產值分別為500、800、1000、1500。主要根據項目的難度或者跟它的金額來設定一個標準，然后你再算產值！

產值是不等于設計師的工資的，因為我們把產值設定出來以后，我們可以說去按照產值進行分配。比如這個月你做了一套VI，加上其他的設計，你做了有3萬塊錢的產值，我是按照30%給你提成，也就是你是有9000塊錢的。如果說我們有考核目標，比如這個月你做到2萬，我給你獎500塊錢的獎金，做到2萬5獎1000，做到3萬獎1500，再加上產值提成，他就能拿到1萬05了！

 

 

 

 

薪酬設計的方法

 

剛才有朋友問制作怎么樣去做？這個很簡單，易凱有一個工作中心欄目，你可以去設定每一個工序的產值。比如做發光字的，你可以設置噴漆多少錢一公分！裝燈多少錢一公分！裝亞克力多少錢一公分！針對一些非標項目，可以直接劃一部分產值出來。比如說，一個東西做下來是8000塊錢，材料成本大概是40%，人工成本是20%，你把這20%設計成產值，然后針對不同的崗位去分，分配原則就是多勞多得！用易凱軟件是可以實現的，所以制作的話，我建議用這種方式！

還有一種適合加工生產型的，我把它定義為內部承包制！就是把一個部門單獨出來成為一個公司，比如說噴繪公司做噴印的、做后期的、做送貨的，你把它獨立出來，然后給它計價，這個部門所創造出來的利潤跟部門負責人掛鉤。

舉個簡單例子，比如說咱們某一個部門，是做后期的，然后我們要做燈布，我們算一塊錢一平方算給部門負責人，然后膜、KT板，全部算多少錢一平方給他。另外還有一些后期制作涉及到的輔材、員工的工資、場地、水電房租成本都算在負責人頭上。然后剩下的利潤，比如說這個月有1萬塊錢的利潤，你拿30%，我拿70%！這個就要你自己去看要把哪些成本算進去，然后給他定價定多少錢一公分，這些按照行業的標準去定就可以了！這樣我們就能把一個成本部門變成一個利潤部門，并且還能起到一個激勵性的作用！

這個主要是針對于管理崗位的，同理，也可以拿來做全員激勵。比如說我拿30%的利潤給下面的同事分，再拿30%給部門的負責人，公司留40%！這是非常之靈活，其實原理也就是把大家創效的錢和節省下來的錢進行分配。這套分配方法同樣適用于工程部，實行起來的原理跟這個是一樣的！

還有一種分配方式叫做單項工作計價，這個主要是針對于咱們的后勤崗位。比如說老板不知道怎么給下面的人發工資，因為員工做的事情比較雜，比如每天要打掃衛生、要做飯、要算工資、要招人，你就把每一項值多少錢，列個表出來，這樣就能做到標準化了！你去做這個事情，你就有這個錢，你沒做這個事情，就沒有這個錢。這個方式大家可以去用，特別是公司比較小，崗位比較雜，一個人身兼多職的時候。

 

 

 

 

薪酬改革的落地

 

所以說這些薪酬設定的方法，基本上我剛才都涵蓋了咱們的業務部、設計部、制作加工部、工程部、包括咱們的后勤部！方法設定講完了，那么我們落地肯定沒有我們想象那么美好，所以接下來主要講薪酬改革落地的三大命脈！

第一個命脈叫建立信任。不要說文總今天講得很好，我回去就用，沒有用的！如果說你的員工對你不信任，他只會思考一個問題，既然想讓我多掙點錢，你直接把我的工資提高一點就可以了，不要給我講那么多方法，該努力的我都會努力！這是很多的老板經常跟我講的一句話，但是如果真的給他加1000塊錢的工資，你覺得有效果嗎？說白了就是下面的同事他不愿意接受你做改革，因為他對你不信任！這源于我們公司很多老板喜歡算小賬，老是喜歡學一些方法去套路下面的員工，久而久之只要是老板搞的事，就都沒有什么好事。

如果你下面的員工對你不信任，我們老板首先要做的不是改革，而是如何通過一些方法讓下面的同事能掙到錢，然后建立信任。如果說員工對你沒有信任，再好的改革方案，都是扯淡的，所以我們要去重拾下面員工的信任！當然這里咱們也還得講一點不好聽的話，如果說遇到一些老頑固怎么辦？就是那種在公司干了很久了，但還是非常頑固的人怎么辦？這個時候，該壯士斷腕的時候就要壯士斷腕！

其實大部分的新員工開始來到咱們公司的時候，都是一腔熱血，想干點事的，但是后面為什么慢慢地變得不好了？其實大部分都是受老員工的影響。如果說公司要做改革，下面一群老頑固對你又不信任，你不去想辦法提高信任度，或者對于那些特別頑固的不把他清理出去的話，你會發現招過來的人，也會受到很大的影響。

第二個命脈叫打造榜樣。大部分的人只相信自己看到的，他不會相信你老板所講的。所以我們在改革的時候，不要一下子全改，一定要先去打造榜樣，就是要在你的公司找到那種能力相對來說比較強，然后也跟你是同一立場的人。先讓他改革，完了以后，他的收入能夠跟其他的人拉開差距，然后你再去改革，這樣實行起來就更便利。如果說你沒有達到榜樣效應，一下子就全員改，結果改了以后發現收入都沒有提升，員工馬上對這個事情就不感興趣了。

我們每個人要明白，做改革核心的一個點是什么？那就是讓我們的員工相信我們做薪酬改革是分大家創造出來的錢。如果說這個事情大家開始就是不相信的，那他就不會去努力，不去努力，他就不會更多去創造，不會去做創造就不會有結果，沒有結果就不能多掙錢，這是一個閉環！所以說你前期讓同事們相信是非常之重要的，相信好的方式是什么？就是讓他們親眼看到有人拿了很高的工資，打造榜樣。

第三個命脈叫所有的改革都要循序漸進。像我們公司現在基本上除了一兩個崗位沒有零底薪以外，大部分的崗位現在都改成零底薪了。如果一上來你就說零底薪，同事們肯定是接受不了的，一定是一步一步地建立信任、打造榜樣，然后一步一步地去改變。循序漸進是非常之重要的，但是我們很多老板都總想著用一個方法把所有問題都給解決了，這樣是不行的！

我舉個簡單的例子，前期公司去做改革，假如沒有信任，老板可以這樣去講，我們現在有兩套薪資方案，一套薪資比較高，一套薪資低，哪一套高，我按哪個給你算！像我們工程部，因為工程部改革相對來說是比較難的，做工程的都比較頑固，大家應該也感同身受。跟他們說去做薪資改革，他們都是不愿意接受的，讓我直接一個月多給多少錢就可以了，不想搞那么多！

他們其實不是不想，只是說因為不懂，所以才這樣去做，所以我當時就跟他講，如果說你們產值高，我就按產值算工資；如果說你的產值不夠，我就按照底薪+提成+加班費給你算，哪個高就給你發哪個，對你來講都沒損失嘛！慢慢地，團隊里面有的人開始拿得多，這個肯定不是說一下子所有人都能拿得比之前多。如果說你不改革大家都能做得很好，那你還需要去做嗎？肯定是改革完以后那些做得好的，他收入會更高，而做得不好的，他收入肯定是不夠的。這個時候你也不用擔心，做得好的人會慢慢影響那些做得不好的人，你只要把焦點放在做得好的人身上，不斷地去激勵他，你會發現整個公司也會慢慢做得更好。

 

 

 

 

薪酬改革的其他項

 

然后，年關將至，我給大家講一套年終獎的發放方案——個人一年的年收入*公司的目標完成情況*個人目標的完成情況。比如說員工今年10萬塊錢的收入乘以咱們的目標完成情況，比如公司目標我們定了1000萬，員工完成了1000萬，我們就乘以100%，完成了800萬，我們就乘以80%。

但是目標完成情況連60%都沒有完成的話，那么今年我們就不發年終獎了，因為你定的目標60%都沒完成，今年公司肯定是不掙錢的，不掙錢的公司還發什么年終獎呢？然后比如說員工公司的目標完成情況是80%，那10萬塊錢就乘以80%，再乘以員工個人的目標完成。這里很重要，因為我們一般的公司只是考核今年的公司年度目標有沒有完成，但是很少去考慮員工個人的目標。我們是按員工的年度個人績效考核匯總，比如像后勤，我們會看收貨、驗貨準不準時，有沒有業務員投訴，日常的工作表現，與同事溝通的態度等這些績效考核情況，再乘以員工個人的表現，然后得出他的年終獎！

講完年終獎制，再來講講工齡遞增制，很多公司都有工齡獎，工齡獎其實就是代表對老同事的認可。可不可以發？可以發，但是一定要設限度，像我們公司，工齡制是這樣子設定的。滿一年獎勵150塊錢一個月，后面每增加一年增加50塊錢，但是5年封頂，最多就是拿300、400塊錢的工齡獎。但是我不會像有的公司今年150，明年300，然后600這樣子增，這樣的話，后面老員工的工資會比新員工的工資高出很多，但是他干的事不一定比新員工多，對吧！

還有就是淘汰機制，針對那種長期做不好的人，比如說有個員工每一次都是產值墊底，你還把他留在公司，這是不好的。咱們很多廣告公司來講，都只有下面的員工開除老板，沒有老板開除員工的，這是不行的！如果說作為老板，沒有開除過人，基本上不能算是一個合格的老板，所以我們一定要有末位淘汰機制。

 

 

財富問答

問：公司考核由誰來執行？

答：我們的績效考核一般是由部門的負責人來做績效考核的！

問：業務、設計、制作、安裝一個流程下來，薪酬占比各多少比較合適？

答：我只能說給大家做一個參考，你們可以不用去照搬，根據你自己公司的實際情況自行設計就行。我們公司是這樣分的，銷售大概是占12%，管理成本大概是在5%，設計是3%，施工的人工成本大概在15%~20%之間。所以，我的建議就是說業務我們可以占15%，施工占到15%，設計占到5%，差不多就是這樣子。

問：再說一說年終獎？

答：年終獎剛剛我已經大致說了一下，具體可以再解釋一下。比如我拿業務員來舉個例子，業務員今年每個月撇開福利以外的收入是10萬塊錢，然后我們公司今年的目標是1000萬，最后做到了1200萬，我們就用10萬先乘以120% ，然后再乘以員工的績效考核，比如說員工績效考核達到 B級，我們就乘以10%；達到 A級，乘以%12；達到S級就乘以15%。你就算一下10萬*120%*15%，大概不到2萬，就是這樣子來算的，現在大家應該聽懂了吧！

最后，非常感謝我們易凱能夠提供這么好的一個機會給我在這里分享，再次感謝翁總，感謝易凱。今天晚上我的分享就到這里了，然后后面如果說有什么問題，我們到時候可以私下再交流。

另外還有件事情，易凱準備在明年2月下旬搞一個線下交流會，我是每一次都會去參加，每次收獲都很大，我建議說有條件的同行可以去參加一下，因為每年都是限定名額的，如果大家要報的話可以早一點去報名。也不是給易凱打廣告，就是真的覺得作為一個廣告人是非常有幫助的，因為到場的都是廣告行業的老板，其中不乏精英和大咖，是一個學習、分享、交流的好活動！再次感謝大家的聆聽，我們再見，謝謝大家！